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质量改进有效的管理办法

编辑:品牌认证国标网   时间:2018-01-30   查看:200次


企业在生产管理过程中出现的问题,甚至惨痛的教训我们并不陌生。例如:销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费,采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误,引起客户的不满。经常出现低级的质量事故,缺乏质量成本的概念,导致质量成本居高不下,部门之间缺乏有效的沟通和控制机制,横向不协调,在工作中相互扯皮推诿,效率低下,技术工艺准备和防错措施不足,就可能埋下问题,批量出现重大隐患。如何才能使生产管理规范化?怎样才能有序工作?怎样才能对症下药?……所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。

虽然生产管理千头万序,但基本要素只有三个:人、物、场所。现场情况千变万化,归纳起来只有“两流”:物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长,必须对这三要素和两流做细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。

这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念,有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来,积极主动地去寻找问题的根源,并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆,措施一条也没有,责任不承担,问题往上推,这样的管理人员怎么能提高?显然是不合格的管理者。

其次,中层管理者一定要把自己部门的员工管理好,打造优秀的小团队,各部门的小团队优秀了,我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的,要打造团队精神关键是坦诚沟通,清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚,上下级间、员工间要相互信任,相互欣赏,而不是相互瞧不起,相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点,要做到上下一心,团结协作,所谓“众心齐,泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责,明确在团队中所扮演的角色,并且要严格落实责任制度,要求员工对团队有责任感,同时还要以激励的手段强化责任的重要性,要多用正激励,树立榜样,负激励要少用,处理典型切不可面积过大!

最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”:

第一,三自一控,所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠,控制一次自检的正确率,自我检查自己的产品,区分合格品与不合格品,分开存放,要自我纠正错误,还要控制一次自检的正确率。

第二,三检制,即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查,并根据检查的结果来纠正工艺是否正确,操作规程员工是否遵守,设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要,稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督,即生产主管对下属员工生产的产品检查;巡检就是巡回检查,即管理人员和检查人员走动式检查。

第三,三工序活动,指的是复查上工序,保证本工序,服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户,经常访问下道工序。

第四,三按,即按工艺、按程序、按标准生产。

第五,三不放过,即质量事故原因没有查清楚不放过;责任者没有受到教育不放过;整改措施没有落实不放过。

在质量改进方面,我们还应做到以下八个方面,这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。

一、现状调查 一个企业一个部门有很多问题,但并不是所有的问题都是关键的,现在调查就是要抓住关键的问题,即抓住主要矛盾。

二、原因分析 通过现状调查,指到主要矛盾,然后进行详细分析,一直分析到能采取对策为止。要打破沙锅问到底,遵守五个以上的为什么。在中医上,有个非常辩证的医疗办法,叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上,根源却在脚上,有时问题在脚上,病根却在头上。

三、确定主要原因 问题存在的原因可能很多,我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围,即找到主要原因,应该步步缩小包围圈,集中力量打歼灭战,此时可应用二八定律,确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用,可以避免重复劳动。

四、制定对策 在找到问题的主要原因之后,就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。

五、实施对策 制定对策后,还必须提高执行力。将对策落实到实处,落实到每个人头上。

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